前言

    企業合資與購倂的現象在目前的產業中時常看見，不僅限於以商管為主公司，由於科技的發展及社會的進步加上競爭更激烈，公司的生命週期逐漸縮短，大公司購併小公司的情況便經常發生；而合資為企業進入某一新市場的一種手法，其背後的理由有可能是合作、競爭、甚至到最後藉由合資了解對手核心競爭能力，進而消滅對手。以下分別整理合資與購倂的架構與個人看法。

目的

    企業合資或購併的目的有下列幾點：

n      拓展新市場

面對一個未知的新市場，合資是一種較風險趨避且可發揮邊做邊學效果的進入方式。關於合資的對象可以是主要競爭對手、同產業其他廠商、當地廠商等。合資進入新市場比起獨自進入市場可以有雙方共同分擔進入風險（新設成本、前置市場研究成本、新市場銷售成本等）、快速學習（公司可藉由與當地廠商合資取得市場相關資訊，降低文化隔閡障礙）等好處。此次上課討論的Pony Canyon與滾石的合作也有一部分原因是想藉由滾石對於華文市場的了解，與其合作後搶佔亞洲市場。此外，購併也是能確實縮短進入市場的時間的一種方式，在某些情況需要搶佔市場（特別是價值鏈末端的品牌或通路）時，藉由購併當地公司迅速取得新市場（地點、客群等）可以節省自己創立新公司的時間成本。

n      消滅競爭對手

當本身資本額或市場佔有率達到一定水準之上後，企業可使用購併其他公司的方式達到確實消滅競爭對手，並將其反過來成為拓展自己實力的一種方式。在某些市場高度集中的情況下，只要少數幾個競爭對手消失，即有可能改變整個市場的競爭狀態。世界第一大的時尚精品集團LVMH即有併購Gucci的野心，不過卻因Gucci本身公司太大而無法併入。因此，在考慮以購併方式消滅競爭對手時，雙方的公司能力及其他綜效是需要仔細考量的。

n      擴張產品線

M. Porter曾經建議公司朝著專業化、差異化或兩者專注其一的方式作為其策略主軸。若公司一開始設立即以專業化將自己的顧客市場做起來，當本身公司到達一定規模後自然會想要涉足其他（同產業或不同產業）領域的市場，此時若要自己做其他產品，其一是對該技術不熟悉，轉換成本高；其二是進入新市場時需要快速達到規模經濟程度以上才可獲利，若無法立刻將品質及Lead time控制到一定水準之上，也無法打入本來可能競爭就很激烈的新市場。基於這兩點，利用合資或購併的方式擴展自己的產品線是一種較專業且較快速的方式。著名的合資案例－Xerox與Fuji合資成立Fuji Xerox，利用Fuji的日系血統和Xerox在列印上的技術在日本快速搶下中階印表機市場。對於Fuji而言，影像顯示的技術自己不是沒有，但須轉換成乾式的粉狀技術需要龐大成本，若能與本身即為乾式列印起家的Xerox合作將技術直接交與其處理，在推動產品上至少在R&D的成本上會比自己研發來的少。換個角度想，這也是一種合作的概念。

n      取得縱向整合能力

以產業的角度而言，公司的壓力不止來自同產業間的競爭，對於上下游的議價能力影響也十分大。若選擇上游或下游廠商作為合資或購併的對象，將能完成縱向的整合，確保本身產品的原料來源和下游需求客戶，將本來在外部流通的利潤內部化，移轉計價的價差也會較小，對於公司而言在生產或運作上可以節省時間及金錢成本。

n      補強自身能力

當公司處在成長階段，必須擴大產能、搶攻市場佔有率、提升品質等，在產品的質與量上皆要投入大筆資金以穩定成長。此時若可以與其他廠商合資或直接購倂擁有特定技術的公司，最好的狀況是可直接取得該特定技術、擴大企業本身的知識資料庫，再則也可經由合資的方式向對方學習經驗，利用對方的技術（前提是對方較自己公司領先）快速跳過學習曲線的前段部分，達到穩定營收的階段。

目標達成與否？

    公司同意與其他廠商合資或購併其他公司時，必定希望能夠得到以上所述幾個優點。一般而言，合資或購併的本質在於與其他公司相互獲取或運用資源、保存彼此的優點並改善缺點、求得綜效的發揮這些優點上。但根據研究指出，真正能夠在購併之後達到一加一大於二的綜效的公司在近年來少之又少。在合資或購併前後，公司需要注意的要點有下列幾項：

n          事前評估作業

在公司決定以合資或購併方式進入新市場或擴大自己在原市場的影響時，相關的一系列評估是十分重要的。評估包含實質面與文化面，一般時候在實質面上的評估是較容易量化且較易做好的，而大部分的人也比較看得到這點，例如財務比率、部門層級、公司職務分配等。但公司的文化面及制度面也是影響合資或購併成功與否的重點之一。選擇對象時就應考慮這兩點，慎選適合自己公司文化的對象做最佳化的合作。

n          執行面整合

無論是合資或是購併，對於兩家公司而言都會創造一家流著雙方血液的新公司。當上下游資源已然整合後，剩下來的執行面整合將扮演是否能達成綜效的重要角色。首先，兩家公司對於新公司的實質控制力為何？當控制力以持股比例衡量時，新公司行事風格即有可能偏向某一方，或是各取所長。其次，兩家公司對於新創公司的角色為何？以Collaborate with your competitors-and win 這篇論文所歸納出的重點為例，當日方公司與歐美公司合作時，他們自然而然的扮演一種學生的角色，故很容易從合資案中學習到歐美公司所擁有的技術或執行方式，這種差別其實是在文化造成的心態問題。在新設公司並沒有對某方特別好的假設下，歐美公司常會抱怨無法學習到東西，這樣子的情況可能起因於日方資源控管較嚴、刻意取得學習管道等。而通常，以學習為主的那一方可能在許多決策方面較為柔性，會以另一方的做法或要求為主，這也間接導致執行方式及文化塑造的不同。最後，綜效的產生是十分重要的。對於原公司而言，並不一定是外來的和尚比較會念經，即使是與產業領先的公司做合資或購併，也要根據自身公司的情況做適度的調整與學習，為自己的改變程度先設某一程度合理的限制，否則容易產生邯鄲學步的情形，變成裡外皆不成形的公司。

n          外在環境影響

某些時候即使做好事前評估和執行妥當，公司也會因為外在環境影響而導致營運不良。以老師的案例—滾石唱片與Pony Canyon公司的合資案來說，除了團隊跨文化溝通整合、彼此目標不一制的問題外，唱片產業並沒有如預期般蓬勃發展也是一個打擊的原因。在做產業預測時，對於音樂數位化這項情況的發展預測或許有些失當，導致對於唱片業前景過於樂觀，而真正開始發售產品時才感受到資訊數位化的威力，實體唱片銷售狀況快速下跌，也導致了新生的公司無法發展，最後造成合資的失敗。又以台商大陸經商個案研究—為邦複合材料有限公司的案例而言，乍看之下以中國人士作為管理階層的負責人看似採取學習在地經驗的做法，但選人不當這種事情並無法一開始即預測到，且光執掌實權的一人就可以把公司搞垮，某種程度這也是在無法預料到的外在因素之一。外在環境這項因素其實很難評估，其原因為影響因素太多導致。在無法準確預估的情況下，一切如會計原則—保守估計為準。

合資或購併？

    合資與購併的主要差別在於公司的控制權不同，控制權又會影響到公司執行文化，所以會導致不同的結果。兩者是否發揮綜效皆取決於雙方公司的協調、如何留異求同、在文化面上達成共識，但合資比起購併又延伸出另外一個問題：如何增加自身學習能力及保護本身核心價值。合資可視成暫時的合作關係，但對方本身還是算自己的競爭對手，因此保有自己的核心能力不被瓢竊是十分重要的。當兩造欲開拓新市場而合資，整個價值鍊流程必須由兩邊共同分擔及合作，在這種種動作之中難免需要互相交流進度及技術。而資訊的管理在合資中不僅僅是學習他人技術的一項能力，更是保護自己免於被他人奪取競爭優勢的重點。在論文中有提到，基於保護的原則，公司可將資訊集中控管、設定存取層級、對於每項科技或做法審慎評估是否公開、或者訂定條約以產品成果換取領先科技。反之，公司本身能力及資訊保護措施的程度也是判斷公司較適合以合資或購併的方式在市場尋找廠商合作的原因。

此外，即使我們以上提出許多合資與購併的做法，但前提是要與「好對象」一同。撇開其他因素不談，光是如何挑選適合自己公司的對象就十分困難了。在做完一連串的評估後，即使有心目中矚意的公司，第一是自己真的能夠有實力與人談條件，第二就是別人願不願意拋下競爭的態勢與自己合作，甚至成為自己力量的一部分。要達到合作的境界必須雙方都心甘情願合作才行，若購併或合資後發現公司經營文化不同，很可能導致人員的出走，而以目前的產業而言，最有價值的部分其實已不再是產品本身，絕大部分是存在公司人員的腦中，也就是所謂的知識經濟。若雙方不合，購併後也只是取得公司的空殼子，實質資產並沒有納入自己的體系中也是枉然。

總而言之，在決定合資或購併之前，一切必要的事前評估、執行能力調適、事後綜效評量皆不能馬虎，而案例的成功與否，就讓天時地利來決定吧！